過去四年間，誰是全球最亮眼的藥企？不是老牌標桿強生，不是手握新冠疫苗和口服藥的輝瑞，而是營收跟它們完全不在一個級別的美國禮來公司（Eli Lilly and Company，下文簡稱禮來）。禮來的營收雖然還未躋身全球制藥TOP10，但其市值已經(jīng)高達4951億美元，為全球市值最高的制藥企業(yè)。
(資料圖片)
將世界上的第 一個胰島素變成了商品，制造了世界上第 一個生物技術藥品，在最難治的人類疾病——精神病方面具有革命性的藥品，承載著減肥藥這個千億市場的*期待，這就是禮來。
作為藥企中的一股清流，在各大藥企抱團狂奔的時候，“閑庭信步”的禮來的確是制藥領域一個獨特的存在。140多年來，它數(shù)次熬過經(jīng)濟危機，甚至每次都在經(jīng)濟危機中逆勢上揚，禮來到底有什么殺手锏？
創(chuàng)模型
從1776年建國到20世紀初，美國藥品生產(chǎn)銷售的法律一片空白，庸醫(yī)和假冒偽劣藥品在美國泛濫成災。
作為一名曾經(jīng)的藥劑師和美國內(nèi)戰(zhàn)的退伍軍人，禮來上校在戰(zhàn)場上一手組建的156人的炮兵連，還沒有戰(zhàn)斗就因疾病死去30人的經(jīng)歷，讓他痛心疾首。他決定開一家藥店，但魚龍混雜的藥劑市場，讓軍人作風的他非常惱火。
為什么不能有一家藥劑公司只生產(chǎn)高品質的藥品，利用*進的技術，只生產(chǎn)需要正規(guī)醫(yī)生開處方的藥品，跟那些江湖騙子徹底劃清界限！
1876年，禮來上校在印第安納波利斯市創(chuàng)立了禮來公司。
作為一個家族公司，禮來將軍只有1400美元和自己、兒子Josiah及一個裝瓶工共3位員工，但他對公司的管理卻毫不松懈。他定下了“先樹人，再造藥”的信念，確保自己的公司永遠不會跟市場上唯利是圖的企業(yè)同流合污。禮來的文化價值觀開始慢慢萌芽生長。
禮來早期的藥物主要是治療瘧疾的奎寧。因為彼時衛(wèi)生條件不佳，瘧疾肆意，禮來的業(yè)績爆炸式增長，當年年底銷售額就達到了4770美元。解決現(xiàn)實生活中最困擾患者的問題，挽救更多人的生命，成為了禮來研發(fā)投入的方向。
此后，禮來又推出了治療梅毒及某些類型風濕病和皮膚病的產(chǎn)品。三年后銷售額直接翻了11倍，達到4.8萬美元。
1879年，禮來上校邀請自己的弟弟做銷售，將藥物向全美國推廣，禮來令人艷羨的銷售網(wǎng)絡開始鋪設。此后的一百多年，禮來不斷拓寬銷售護城河，其令人震驚的銷售網(wǎng)絡和銷售能力，正是很多藥企跨不過去的鴻溝。
在藥效和銷售能力的雙重加持下，禮來取得了驚人的成功。
可禮來上校還是悶悶不樂，因為傳統(tǒng)的藥品監(jiān)測方法，讓市面上無效藥橫行，于是他開始孜孜不倦地倡導聯(lián)邦進行藥品監(jiān)管。但美國食品藥品監(jiān)督管理局直到1906年才成立。
為了保證自己的藥品合規(guī)，1886年，禮來上校雇用了一位年輕化學家擔任全職的研究員，通過運用及發(fā)展最新的科學技術進行質量檢驗。
這正是禮來扎實的合規(guī)文化的根基，至今禮來一直對自身有扎實的合規(guī)管理，確保研發(fā)、生產(chǎn)和銷售活動的合規(guī)，從而贏得了市場信任。
財富逐漸積累起來的禮來上校，對慈善事業(yè)頗感興趣，他成了當時小有名氣的慈善家，也開啟了禮來家族熱衷慈善的傳統(tǒng)。
1898年，禮來已經(jīng)是一個擁有100多名員工，年入30萬美元的公司了。這一年，禮來上校去世，上校的兒子Josiah繼承了公司。Josiah依然將每一個員工視為禮來大家庭中的“一分子”，也保持了“禮來家族”的優(yōu)良作風。
19世紀90年代是美國經(jīng)濟動蕩的十年，但產(chǎn)品和銷售網(wǎng)絡過硬的禮來，卻比以往任何時候都更加強大，它們的剛需性、質量過硬的產(chǎn)品成了用戶的*。
造巨頭
1907年，禮來家族的第三代——小禮來，從費城學院藥學專業(yè)畢業(yè)后，成為禮來經(jīng)濟部門負責人。兩代人的熏陶，讓他成了一個*的實用主義者。他癡迷于提高產(chǎn)量、提高效率并降低成本，甚至一天到晚都待在公司。
他為工廠的機器車間開發(fā)了一種新零件，使灌裝機可以根據(jù)瓶子形狀、大小進行調(diào)整，當年就節(jié)省了7500美元。在不斷的觀察和分析中，他發(fā)現(xiàn)公司的標準木桶會吸收酒精原料，改用銅皮內(nèi)襯的桶后，每年又節(jié)省15000美元。
他還引入“泰勒制”企業(yè)效率管理方法，對公司進行標準化管理。父親看到小禮來的能力，提拔他擔任制造部主管，小禮來干得更帶勁了。為了便于用戶服用，小禮來為藥片加上了明膠涂層、水果調(diào)味劑，造出了糖衣藥丸。
1913年，小禮來還建設了新的膠囊工廠。此后，這個工廠每日能生產(chǎn)250萬粒膠囊，被譽為“世界上*的膠囊工廠”。小禮來還務實地決定將過剩的產(chǎn)能出售給其他人，獲得更多的利潤。
1913年，禮來生物實驗室落成，Josiah對研發(fā)給予了前所未有的重視和制度上的保障。Josiah還設立了基金，用于聘請外部專家對公司進行優(yōu)化咨詢，充分應用外腦來提升公司的能力。
為了讓公司的文化氛圍更好，Josiah建立了人力資源管理辦公室，竭力為員工營造愉悅的工作環(huán)境。1919年，禮來公司建立了一個新藥研發(fā)部門，聘請英國腫瘤專家擔任部門主任，為自己日益擴大的產(chǎn)能尋找新產(chǎn)品。
禮來不贊成在用工高峰期招聘員工，在低峰期辭退員工的做法，所以利用設備解決生產(chǎn)缺口成了核心思路。
為了提升生產(chǎn)效率，1920年代，小禮來還引入了直線生產(chǎn)的新概念，通過改造生產(chǎn)線讓原材料從設施的一端進入，成品從另一端出來，以提高生產(chǎn)效率和降低生產(chǎn)成本，它被稱為“美國制藥業(yè)最復雜的生產(chǎn)系統(tǒng)”。
雖然彼時的禮來已經(jīng)有了行業(yè)*的生產(chǎn)線，但真正奠定禮來制藥巨頭氣勢的，還是此后的兩大諾獎藥物。
1921年，多倫多大學的三位科學家麥克勞德、班廷和貝斯特，成功從狗的胰臟中提取出胰島素。1922年5月30日，在小禮來的提議和敦促下，禮來公司與多倫多大學就胰島素的商業(yè)化簽訂了合作協(xié)議。
從左到右：班廷、麥克勞德、貝斯特
多倫多大學給予禮來公司一年多時間的“壟斷期”，然后允許其余企業(yè)生產(chǎn)、出售胰島素。彼時糖尿病的用藥短缺非常嚴重，該藥一出就引起了社會的巨大震動。擁有*制造和銷售能力的禮來，迅速利用專利窗口期占領了北美的各大醫(yī)院和用戶的心智，對手幾乎無法再超越。
禮來并沒有把這個產(chǎn)品當做終點，而是對胰島素進行了持續(xù)提純和優(yōu)化，對糖尿病領域進行了不遺余力的研發(fā)投入，直到1975年，禮來的救命藥胰島素仍占據(jù)全美國市場份額的四分之三。
1928年，禮來與哈佛大學的2名科學家米諾特和墨菲合作推出了用于治療惡性貧血和血液性疾病的“肝臟提取物343號”。1930年，禮來又與羅徹斯特大學的科學家惠普爾合作推出了“肝臟提取物55號”，這三位科學家因此斬獲諾貝爾獎。
有了諾獎藥物的加持，1932年，禮來年銷售額已達到1300萬美元，幾乎沒受到當時美國經(jīng)濟大危機的影響。這一年，小禮來被任命為公司總裁，直到1948年為止。
Josiah卸任總裁以后，與他的父親禮來上校一樣捐贈學校、圖書館、醫(yī)院和藥品等，成了大慈善家。1937年，他與家族成員創(chuàng)立了禮來基金會，后成為全球*的基金會之一。小禮來在有生之年也是美國六大最慷慨的慈善家之一。
因為禮來家族的“樂善好施”，禮來公司可謂名利雙收。
40年代初期，禮來不僅發(fā)展成為當時*的制藥公司，還成了當時美國最受人敬仰的制藥企業(yè)。作為當時紅極一時的大藥企，禮來自然也不會缺席二戰(zhàn)。
二戰(zhàn)期間，禮來的青霉素最早實現(xiàn)自動化生產(chǎn)，成為盟軍供應的必需品，禮來也一躍成為全球青霉素的主要供應商之一。通過向軍隊供應硫柳汞、青霉素、盤尼西林、疫苗等超過200款產(chǎn)品，公司產(chǎn)量達到新高。
禮來成為全球*的制藥公司。戰(zhàn)后，通過向公眾出售青霉素，禮來業(yè)績繼續(xù)增長，1948年銷售額達到1.15億美元。50年代，禮來陸續(xù)推出廣譜紅霉素和號稱“抗生素最后一道防線”的萬古霉素。
家族經(jīng)營哲學
1、突破性產(chǎn)品
1952年，禮來掛牌上市，公開發(fā)行股票。1953年，*非家族成員尤金·比斯利就任CEO，禮來步入職業(yè)經(jīng)理人時代，完成了家族企業(yè)到社會化企業(yè)的轉變。
不過，禮來的家文化并沒有轉變，禮來將內(nèi)部人才培養(yǎng)作為人才管理的重點，禮來70%的一線主管通過內(nèi)部晉升，90%的二線主管也由內(nèi)部晉升，保持了公司文化的連續(xù)性。
鑒于新藥研發(fā)的商業(yè)潛力和社會需求，20世紀50年代后禮來公司進一步加大對藥物研發(fā)的投入。上市之后，禮來在抗生素、胰島素、脊髓灰質疫苗、鎮(zhèn)痛以及腫瘤均推出多款重磅產(chǎn)品。
在新品研發(fā)上，禮來堅持生產(chǎn)突破性產(chǎn)品，即*個出現(xiàn)的或者該類別中*的產(chǎn)品。
以持續(xù)一百年作為禮來營收主力的糖尿病藥物為例，禮來投入了巨大的時間和精力，對動物肝臟中提取的胰島素進行提純，將胰島素中所含的污染物的數(shù)量從1950年的10000ppm下降至1980年的10ppm。
但一直沉迷于“提純”這個成功路徑的禮來，沒想到卻被1986年諾和諾德公司發(fā)明的胰島素注射筆上了一課。
這支筆雖然在純度上跟禮來的產(chǎn)品無法相提并論，但它憑借一個人可操作且不會令人尷尬的便捷設計，硬生生搶走了禮來的一塊蛋糕。并經(jīng)過持續(xù)的深耕拿走了全球糖尿病市場份額的54.4%，禮來退居到第二的位置。
隨著一些現(xiàn)實的教訓，以及醫(yī)學領域低垂的果實越來越少，研發(fā)變得生死未卜，禮來轉變了研發(fā)策略。
務實風格的禮來，放棄高風險去跟進一些FIC靶點，而是主張在仿制的過程中改進，做更好的藥物，即me better藥物，從而用*的成本做出突破性產(chǎn)品。
禮來一邊持續(xù)對自己的研發(fā)進行驚人的高投入，一邊利用自身過硬的研發(fā)實力，集中火力攻擊突破性產(chǎn)品的me better藥物，使禮來的研發(fā)效率遠遠高于同行。
2022年，禮來的研發(fā)投入高達營收的27%，而超過20%的研發(fā)投入一直是禮來的常態(tài)。在百年的糖尿病領域，數(shù)十年的精神病領域等的深耕，穩(wěn)定的組織和文化，讓它擁有深刻連貫的行業(yè)洞見，也積累了不容小覷的研發(fā)實力，所以它才能保證自己穩(wěn)穩(wěn)地在臨門一腳前做到“me better”。
2、創(chuàng)新與進化
在me better的產(chǎn)品思路下，禮來知道每一個產(chǎn)品都只是階段性的勝利，所以它們會不遺余力地進行創(chuàng)新和產(chǎn)品進化。但創(chuàng)新和進化的指南針到底是什么？
從禮來上校開始，禮來就保持了從解決臨床實際問題的角度出發(fā)，做符合商業(yè)價值和臨床價值的藥的企業(yè)傳統(tǒng)，保證公司的產(chǎn)品都緊緊握著用戶的“真需求”，從而具備了抗周期性的能力。禮來發(fā)揮醫(yī)學特長，以臨床數(shù)據(jù)和領域帶頭人幫助更多患者，從而不斷對產(chǎn)品進行創(chuàng)新和進化。
植根于糖尿病群體，在1970年代末和1980年代初，禮來公司成為首批進軍生物技術領域的制藥公司之一。禮來在1982年推出了全球*款基于重組DNA技術生產(chǎn)的藥物——人工胰島素，戰(zhàn)略聚焦反而進一步促進了其戰(zhàn)略*，并且讓創(chuàng)新有的放矢。
禮來堅信產(chǎn)品有改進的余地，主動聆聽積極改進。早在百年前，禮來就創(chuàng)立咨詢基金，用外腦幫助公司進步，新時代下有沒有更好的辦法，推動禮來產(chǎn)品的優(yōu)化呢？
2001年，禮來創(chuàng)建了一個在線科學論壇，名為創(chuàng)新動力（InnoCentive），名稱取自“Innovation”（創(chuàng)新）與“Incentive”（激勵）兩詞。在這個論壇上，它們張貼出困難的化學和分子問題，并且用十幾種語言描述，懸賞能解決問題的科學家。
世界各地的科學家蜂擁而至，禮來公司相當于建立了一個全球性的、虛擬研發(fā)人才儲備庫，來解決在編研究人員束手無策的難題。雖然根據(jù)難度懸賞可高達十萬美元，但務實的禮來知道這相當劃算，因為公司只需要為解決方案付費，而不需要雇傭他們。
隨著InnoCentive的需求不斷增加，禮來將此公司拆分出去獨立運營，并且將這種能力“外包”。主要的政府，非營利性組織和商業(yè)企業(yè)，美國航空航天局、寶潔公司、洛克菲勒基金會等，都在與InnoCentive展開合作來更快和以更低的成本解決問題，降低風險。
InnoCentive被稱為“全球百佳技術轉移案例”，成為享譽世界的創(chuàng)新服務中介中心。它的成功，體現(xiàn)的正是禮來不斷自我精進、自我成長的決心，也是禮來在眾多領域都能保持行業(yè)*地位的根基。
3、務實的自我生長
禮來對內(nèi)部的產(chǎn)品質量和企業(yè)價值觀的管理非常嚴格，在研發(fā)投入上不遺余力的它，對自我成長非常自信。利用持續(xù)的研發(fā)投入和劃時代的產(chǎn)品，禮來成功熬過了不止一次美國的經(jīng)濟蕭條。
不過，禮來也“迷?！边^。70年代，受*次石油危機的影響，醫(yī)藥化工行業(yè)陷入蕭條。邁向資本市場后有了盈利壓力，禮來轉變公司風格，開始了多元化并購。
為了保住經(jīng)營，禮來通過收購迅速成立動物保健、醫(yī)療美容、醫(yī)療設備和診斷業(yè)務等多個部門。但這些多元化業(yè)務最高也就占到了公司營收的20%，根本無法擔當主力。
為了擺脫這種境況，禮來收回多元化的心，加大對創(chuàng)新藥的研發(fā)投入，從1981年的2.35億美元增加到1989年的6.05億美元。期間，全球*利用DNA重組技術生產(chǎn)的藥物人源胰島素Humulin（優(yōu)泌林，1982年）上市，進一步鞏固了禮來在糖尿病市場的地位。
1986年，禮來的抑郁癥藥物領域的革命性產(chǎn)品——百憂解，徹底將禮來拖出了泥潭。
百憂解成為公司史上*款重磅炸彈，年銷售額超過20億美元，被《財富》雜志譽為“世紀之藥”。1990年初期，該部門給禮來貢獻了近20%的營收，并在此后逐步提升到公司營收的三分之一。
90年代后期，禮來陸續(xù)推出精神、糖尿病、骨質疏松癥、腫瘤等藥物，在這些重磅產(chǎn)品的助力下，禮來的營收節(jié)節(jié)高升。
此時全球藥品市場高速增長，為了迅速搶占市場，制藥巨頭間出現(xiàn)了一股合并潮。銷售額高速上漲，海外業(yè)務遍地開花的禮來，此時卻做出了“不合并”的發(fā)展戰(zhàn)略，成了當時市場上的異類。
2000年，禮來的營收超過了100億美元，但是銷售額排名從1990年的第九下降到第十一。
在別人紛紛抱團取暖、跑馬圈地的時候，“兩耳不聞窗外事”的禮來卻繼續(xù)逐年增加自己的研發(fā)投入。2000-2017年間，禮來的平均研發(fā)投入是銷售額的21.03%，大幅高于制藥巨頭的平均水平，累計投入達700.2億美元。
在此期間，禮來多款專利藥到期和藥物訴訟案件，曾一度讓公司蒙霜，為了節(jié)省開支，禮來不得不通過大規(guī)模裁員、架構重組、并購和合作等方式自救。2011年到2012年間，禮來罕見展開大規(guī)模裁員，宣稱要削減10億美元的人力成本，這直接導致約有5600名員工失業(yè)。
同時，禮來啟動了“買買買”模式。雖然開始收購，但收購依然延續(xù)了禮來精打細算的務實風格。到目前為止，禮來做的*一筆并購交易也就是80億美元收購Loxo，跟輝瑞的大手筆收購相比，簡直不值一提。
在一邊買進新機會和消滅未來競爭者，一邊進行高效率研發(fā)的思路下，禮來一個個冉冉升起的重磅炸彈，讓公司重新誕生了活力。
2018年，禮來的業(yè)績、股價開始飛升，收購也隨之開始密集起來。禮來圍繞GLP-1（胰高血糖素樣肽-1）為代表的代謝領域挖深護城河，夯實糖尿病領域地位的同時，打開了減肥這個千億賽道，讓資本市場頗為興奮，股價也開始一路躥升。此外，禮來在腫瘤、免疫以及罕見病等方向同步出擊，大面積拓展管線。
有人說，禮來的收購依然過于保守。在過去的20多年間，藥品市場擴大了近7倍，但禮來的銷售額只增加了4倍，“特立獨行”的禮來顯然沒有跑贏“大盤”。但在糖尿病、抑郁癥、阿爾茲海默癥、腫瘤這些疾病上都有持續(xù)深耕，且遍地開花的禮來，獲得了資本市場的看好。
在依靠外企并購成長的諾華、羅氏、艾伯維等公司面前，依靠不斷提升研發(fā)投入，堅持企業(yè)內(nèi)部生長的禮來，的確是一個特殊的存在。
很多人說，這種沒有大波折和大并購，讓一帆風順的禮來缺乏一些革命性，顯得慢吞吞的。從另外一個角度說，站在黃金賽道上，禮來能夠100多年保持自我顛覆，保持低調(diào)平穩(wěn)的心態(tài)，保持對自身的投入而非依靠外部力量來豐盈自己，這種做法非常值得敬佩。
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